三头六臂林小伟：汽配连锁的本质就是供应链，效率极致、成本极低，未来可期

「连锁的本质是供应链的竞争，供应链的本质是与谁在一起，把效率做到极致，把成本做到极低」，7月18日，在由汽配圈主办、三头六臂总冠名的“突破周期逆势增长”2023（第七届）汽配圈生态大会上，三头六臂联合创始人兼首席产品官林小伟向与会者分享了自己对供应链的深层次理解。

如果翻看林总的整篇演讲，他的发言不仅仅停留在「分享」，某种程度上也折射出三头六臂的「共享经济」精神。

三头六臂联合创始人兼首席产品官林小伟在大会发表演讲

从利益共同体到命运共同体

「假设供应商的成本是10元，他卖12元，你谈到10.5元，没用」，林总认为跟供应商的协同并不是简简单单地把价格降下来，这种略显粗暴的合作方式跟协同是有明显区别的。

传统加盟连锁模式就如前者，遵循的是线性增长的商业逻辑——一亩地产1吨粮食，如果要生产10吨粮食，就得再种九亩地。于是，边际成本越来越高，直到丧失竞争力步入黄昏。

三头六臂基本没有自己的直营门店，但线下门店数量却一直领跑行业，很重要的一个原因就是供应链做得更好、管控得更好——8年时间的发展，三头六臂已不仅仅把自己塑造成汽配平台，更是一个具有产业互联网基因的共享经济平台。

在全国范围内，工厂仓和中心仓一起构成了三头六臂庞大的配送网络，工厂以高频率将产品送到各地的中心仓，与前置仓、服务商仓一起组成极具效率的配送系统。

这个系统打破了供应商和企业之间的高墙，也跨越了产品种类的框架。除了共享物流，三头六臂和供应商之间也共享观念和理念、共享信息、共享平台，以及共享经营成果：拥有数千家门店的三头六臂具备规模效应，是供应商理想的「产品测试地」，特别是在自主产品这一关，三头六臂代表了国产品牌的发展潜力。

通过数字化，三头六臂能够将更快、更精准的信息流反馈给工厂，原本工厂要留更多的库存准备生产，因为信息畅通了，库存量可以变少。工厂还能够根据反馈及时调整产品设计、生产计划等，整体上效率更高，成本也就更低。

作为一个实现协调合作的共享平台，三头六臂通过降本增效为供应商提供了商机，供应商与三头六臂之间不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。

三头六臂产品获得大会三项大奖

培养豪强比让豪强加入更有意义

「我们要找有潜质的服务商，去与他们一起发展成长，让他们成为优质服务商」，林总的这句话让人想起今年CUBA(中国大学生篮球联赛)决赛，当年拒绝加入清华大学的陈国豪带领连「211大学」都不算的广东工业大学战胜三连冠的清华大学，如果陈国豪代表的是「掀翻豪强比加入豪强更有意义」，那么林总说的这句话代表的则是「培养豪强比让豪强加入更有意义」。

一个门店，养活一个家庭，这是三头六臂很多门店的一个真实写照。对这些服务商来说，门店既投入了自己的个人资产和财产，也投入了自己和家人的生活。

过去的几十年，中国城市化进程催生了「空巢老人」、「留守儿童」等社会性现象，通过「让爱回家」项目给予创业扶持和降低开店门槛，让更多的人可以回家创业照顾老人和小孩，既能够解决社会性问题，又能发扬三头六臂作为「共享经济」的利他精神，实现企业高价值和指数型增长。

当然，门店要实现持续成长，三头六臂就要根据环境的变化不断向门店输出本领。从「轻松上手」到「保姆式支撑」折射的就是三头六臂的这种思想。

如今，在三头六臂中，有一群具备丰富运营和业务经验的工作人员，他们每人都有对应负责的门店，协助一线门店经营指导的顾问工作，这就是三头六臂的督导体系。

在督导体系之外，三头六臂也在长期推进门店的标准化工作，将门店的日常运营管理采集，通过海量数据的分析形成标准化，复制成功案例，为门店带来持续性发展。

锐意创新，三头六臂要的不仅是门店数量，还要将有潜质的服务商打造成销售额、营业利润、坪效和人效等多个指标位列前茅的「豪强」。